石油銷售公司要通過戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，由“重”轉(zhuǎn)“輕”，對內(nèi)盤活現(xiàn)有體系、對外開拓發(fā)展空間，成為一家以“服務(wù)”為商業(yè)模式核心的公司

張馳
石油銷售公司黨委書記總經(jīng)理

二零二零，庚子鼠年，突如其來的疫情和原油史詩級暴跌，對人們的日常生活和工作都帶來沖擊。面對巨大壓力，中化石油銷售有限公司的干部和員工沒有退縮、沒有怨天尤人，而是堅守崗位，保持安全平穩(wěn)運(yùn)營并努力想辦法化危為機(jī)。

上半年石油銷售公司實現(xiàn)銷量664萬噸，同比增長9%；利潤2.05億元，同比下降46%。利潤雖下降，但這是克服巨大減利因素后取得的成果，來之不易。從對標(biāo)來看，三桶油經(jīng)營量均下滑，而我們逆勢增長；中石化利潤下降52%，中石油下降326%，中海油下降154%，其中海油跟我們體量相當(dāng)，上半年利潤為-2億元。之所以能有效對沖疫情帶來的影響，得益于石油銷售公司諸多改革舉措和大家的努力奉獻(xiàn)，下半年我們還要力爭盈利6.6億元，全年超過去年水平。

當(dāng)下，國際形勢風(fēng)起云涌，“百年未有之大變局”帶來諸多挑戰(zhàn)，我們要做好長期應(yīng)對困難復(fù)雜局面的準(zhǔn)備，更要結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境變化，思考如何通過創(chuàng)新走好未來之路。

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，由“重”轉(zhuǎn)“輕”

石油銷售公司到底應(yīng)該成為一家什么樣的公司？我們商業(yè)模式的核心是什么？我們是要做一家銷售公司還是一家服務(wù)公司？

通過這段時間的經(jīng)歷和思考，答案更加清晰堅定：石油銷售公司要通過戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，由“重”轉(zhuǎn)“輕”，對內(nèi)盤活現(xiàn)有體系、對外開拓發(fā)展空間，成為一家以“服務(wù)”為商業(yè)模式核心的公司。

為什么要如此轉(zhuǎn)型？這來自于對行業(yè)前景的考量，也來自于對銷售本質(zhì)初心的探尋。

目前，石油銷售公司的盈利模式本質(zhì)上是靠投資獲取經(jīng)營資源（加油站），靠賺取批零差價獲利。這種盈利模式的持續(xù)至少要取決于兩個要素：一是油站的獲取成本；二是批零差價是否足夠高、能維持多久。答案是明確的：油站成本極高，已不具備繼續(xù)按市場價進(jìn)行重資產(chǎn)投資的條件；批零差價維持高位已多年，長期看，差價終將回歸到相對合理的范圍。

從石油銷售公司成立的初心來看，我們的任務(wù)首先是要把自有煉廠的資源賣出去、賣個好價格。后來，因為泉煉油品大部分出口銷售，我們就開始自采自銷，依靠自采資源繼續(xù)建設(shè)銷售能力。其實，“銷售本就是服務(wù)”，我們現(xiàn)在所謂的“轉(zhuǎn)向服務(wù)”，更多是說在傳統(tǒng)銷售基礎(chǔ)之上的“油站管理服務(wù)輸出”和“貿(mào)易服務(wù)創(chuàng)新”的新業(yè)務(wù)、新模式。

在最新的三年戰(zhàn)略規(guī)劃中，石油銷售公司明確了“自營+平臺+服務(wù)”戰(zhàn)略，靠做優(yōu)自營、做大管服平臺和貿(mào)易平臺，在平臺上輸出服務(wù)，并提出“圍繞一條主線、建設(shè)管服平臺和貿(mào)易平臺兩個平臺、強(qiáng)化三項能力、優(yōu)化四個結(jié)構(gòu)、緊抓五項工作”的行動方略。圍繞戰(zhàn)略和行動方略，我們的工作主要分兩方面：一方面是提質(zhì)增效，保證當(dāng)期利潤貢獻(xiàn)，為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型贏得時間；另一方面是建設(shè)服務(wù)輸出能力，保證戰(zhàn)略落地。

從提質(zhì)增效來看，我們強(qiáng)化總部經(jīng)營統(tǒng)籌，批零一體、采銷分離、貿(mào)易集中等措施極大增強(qiáng)了公司的盈利能力和抗風(fēng)險能力；狠抓虧損企業(yè)治理、低效站清退、政策站獲取等，不斷優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)；合并東北、重組山西、進(jìn)軍西南，不斷優(yōu)化區(qū)域布局；未來還將進(jìn)一步明確總部與省公司職責(zé)定位，建立權(quán)責(zé)體系和問責(zé)機(jī)制，不斷提高運(yùn)營效率和管理水平。

從建設(shè)服務(wù)輸出能力來看，這項工作更新更難。首先要明確商業(yè)模式和發(fā)展方向；然后重組內(nèi)部管理要素，使之擁有一種能夠?qū)ν廨敵龇?wù)的能力；第三步是引入外部服務(wù)資源，做大平臺業(yè)務(wù)。管服平臺是一個資源重組分配的樞紐，是各省公司對外服務(wù)的后臺支撐，是油站管理服務(wù)能力的承載載體；而各省公司使用自身及管服平臺的服務(wù)能力，是對外服務(wù)的主體。

服務(wù)能力的建設(shè)并非一朝一夕，但是只要我們堅定按照戰(zhàn)略方向努力發(fā)展，就一定會不斷取得進(jìn)展，走出一條新路。

模式創(chuàng)新，從“價差盈利”到“服務(wù)收益”

石油銷售公司要通過戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，將盈利模式逐步由價差盈利模式轉(zhuǎn)向穩(wěn)定服務(wù)收費盈利模式。

以前，我們的盈利模式主要靠價差，這里面有個潛臺詞，就是我們是有庫存的。今年以來，我們把采銷分離，終端分銷部專注于銷售，就是給未來轉(zhuǎn)變商業(yè)模式做準(zhǔn)備。這一過程中，分銷會逐步轉(zhuǎn)向為“代銷”，通過降低敞口庫存規(guī)模來減小市場波動的影響，但是必須有較強(qiáng)的銷售能力，也就是得“賣得好”。比起分銷，代銷的成本費用和效率都會提高，所以盈利模式就是要降低單噸經(jīng)營成本。

管服平臺對外輸出服務(wù)的形式是多樣的。對于加盟站，我們鼓勵托管經(jīng)營，也就是“管家式”服務(wù)。這種方式對油站的控制力更強(qiáng)一些，收入也高些，但由于多方面原因，可接受服務(wù)的對象有限。最近山西石油針對高速公路油站開展托管服務(wù)，收益可觀，可見地方國企的需求值得重視和挖掘，這是擴(kuò)寬服務(wù)對象的一個方向。需要注意的是，我們不追求加盟站數(shù)量，而是穩(wěn)定的服務(wù)費。再進(jìn)一步說，輸出服務(wù)不一定非要加盟，比如金融、非油、檢測等服務(wù)就不一定非要加盟。只要打開思路，明確目標(biāo)，我們就能在管服的商業(yè)模式上有所突破。

貿(mào)易平臺要依托大區(qū)公司集采和自營業(yè)務(wù)所建立的強(qiáng)大資源獲取能力、中臺執(zhí)行能力、財務(wù)支撐能力、期貨保值能力，再結(jié)合線上電商建設(shè)，嘗試開辟新的商業(yè)模式。貿(mào)易平臺的線下能力建設(shè)載體是大區(qū)公司，目標(biāo)是建設(shè)成為全國最大、最具影響力的成品油貿(mào)易公司，年交易量將突破1000萬噸。貿(mào)易平臺融合使用壹化網(wǎng)的“多輪詢比價”功能，獨立設(shè)計出貿(mào)易托管、浮動價交易、供應(yīng)鏈金融等相應(yīng)模式，未來可為客戶提供成品油浮動價格點價鎖貨、掛單鎖價等服務(wù)，為煉廠和貿(mào)易商創(chuàng)造更多貿(mào)易機(jī)會，而我們則可逐步轉(zhuǎn)型模式，靠服務(wù)盈利，獲取穩(wěn)定利潤。

對標(biāo)優(yōu)化，從“被動”到“主動”

我們總說要優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，但是有沒有必要優(yōu)化？什么時候優(yōu)化？怎樣進(jìn)行優(yōu)化？回答這些問題，我們還是要回到企業(yè)發(fā)展的本質(zhì)。企業(yè)處在什么發(fā)展階段，創(chuàng)效能力如何，是否有足夠的時間和力量面對轉(zhuǎn)型？我們絕不能被動對標(biāo)，要主動思考、主動出擊。需要考慮的問題是多方面的，其中一個相對綜合的指標(biāo)就是盈虧平衡點，它代表企業(yè)的健康程度，體現(xiàn)企業(yè)的投資、運(yùn)營、管理的水平和能力。盈虧平衡點將是我們今后主動進(jìn)行對標(biāo)工作參考的一個重要指標(biāo)。

企業(yè)與行業(yè)對標(biāo)，可以看到差距，認(rèn)識到我們在行業(yè)中的位置，堅定轉(zhuǎn)型發(fā)展的緊迫感；企業(yè)與企業(yè)間對標(biāo)，盈虧平衡點過高將代表扭虧無望，就要選擇合并或關(guān)閉；現(xiàn)在與過去對標(biāo)，通過盈虧平衡曲線的變化趨勢，判斷企業(yè)的發(fā)展階段，結(jié)合戰(zhàn)略調(diào)整策略；企業(yè)內(nèi)不同油站之間對標(biāo)，可以找到需要改進(jìn)和優(yōu)化的資產(chǎn)，及時采取措施。

總之，未來我們一個重要的考核指標(biāo)，就是企業(yè)盈虧平衡曲線的變化，有利于該曲線下降的措施就用，不利于該曲線下降的事就不做。大到公司設(shè)立，小到一個油站的工程投入，我們都要以此為依據(jù)主動考慮問題，不斷提質(zhì)增效，為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型贏得時間和空間。

期貨保值，從“探索”到“明確”

今年原油價格的崩盤和劇烈波動無疑給公司庫存帶來巨大減值壓力，期間我們使用期貨套期保值工具，一定程度上對沖了油價下跌的影響，可以說期貨保值是減小損益波動的有效工具。

但是，因國內(nèi)沒有成品油期貨，我們目前只能用原油期貨保值，而這兩個品種波動速率不同，所以非常講究期實貨匹配比例和開倉有利時機(jī)。這也是國內(nèi)成品油行業(yè)多年來未解決的難題。

今年以來，我們通過兩萬多手期貨保值實踐，逐漸形成一套成品油保值機(jī)制和策略，對未來減小損益波動和創(chuàng)新商業(yè)模式都有重要作用。石油銷售公司未來的保值工作，將圍繞三大核心模式來開展。

一是常量庫存保值。若原油價格突破區(qū)間，針對部分庫存嘗試保值開倉，形成趨勢后可加大保值比例，以對沖無法通過實貨調(diào)節(jié)的價格波動。以日線為時間框架，以十日均線衡量趨勢及設(shè)置止損，形成明確的保值策略。

二是貿(mào)易裂解價差保值。對于實時發(fā)生的大單購銷業(yè)務(wù)，以裂解價差曲線為分析工具，在裂解價差低位時，購入實貨，做空原油期貨，對沖大單階段敞口跌價風(fēng)險；在裂解價差高位時，超賣實貨，做多原油期貨，對沖原油上漲補(bǔ)貨成本提高的風(fēng)險，鎖定利潤。

三是零售價差保值。當(dāng)前，批零差價的波動給零售利潤帶來的不確定性對公司影響巨大。如何在批零差價高位時鎖定差價，是擺在全行業(yè)面前的一個課題。經(jīng)過研究和若干次模擬，石油銷售公司已制定針對加油站零售批零價差的保值方案。

期貨保值是我們對抗價格波動和經(jīng)營風(fēng)險的重要工具，但必須正確合規(guī)使用這個工具，堅守期實貨對應(yīng)原則和風(fēng)險防控底線，加快信息化和互聯(lián)網(wǎng)化建設(shè)，保證公司業(yè)務(wù)安全平穩(wěn)發(fā)展。

科學(xué)至上，知行合一。為國有資產(chǎn)保值增值，為員工過上體面的生活，我們身負(fù)使命、責(zé)無旁貸。風(fēng)勁潮涌，自當(dāng)揚(yáng)帆破浪；創(chuàng)新轉(zhuǎn)型，更需策馬揚(yáng)鞭！我們堅信，沒有一個春天不會到來！