新零售構(gòu)筑“人-貨-場”的場景，以滿足和引導(dǎo)人的需求出發(fā)，通過數(shù)據(jù)挖掘和商業(yè)模式重塑降低企業(yè)生產(chǎn)和運(yùn)營成本，從而提升交易價(jià)值

傳統(tǒng)零售多以“場-貨-人”的邏輯來搭建，即先建立交易場所，招徠各品類供應(yīng)商的商品，然后再通過多種營銷吸引人來交易。從這個(gè)邏輯來說，無論傳統(tǒng)線下零售如萬達(dá)、銀泰等綜合體，亦或原先淘寶、京東等網(wǎng)上平臺，都未跳出傳統(tǒng)零售模式。

隨著信息技術(shù)、VR技術(shù)等進(jìn)一步發(fā)展，一種基于數(shù)據(jù)驅(qū)動融合線上線下的新零售模式成為熱門話題。這種以消費(fèi)者體驗(yàn)為中心、數(shù)據(jù)驅(qū)動的泛零售形態(tài)，通過將數(shù)據(jù)與商業(yè)邏輯深度結(jié)合，真正實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者需求逆向推動價(jià)值鏈重塑。

這種新零售與傳統(tǒng)零售相反，構(gòu)筑“人-貨-場”的場景，以滿足和引導(dǎo)人的需求為出發(fā)點(diǎn)，通過數(shù)據(jù)挖掘和商業(yè)模式重塑降低企業(yè)生產(chǎn)和運(yùn)營成本，從而提升交易價(jià)值。

營運(yùn)模式調(diào)研

加油站是傳統(tǒng)零售模式的典型場景。作為運(yùn)營管理者，我一直在思考，如何打破傳統(tǒng)束縛、真正構(gòu)建起基于新零售邏輯的油站營運(yùn)管理體系。

傳統(tǒng)營運(yùn)管理的目標(biāo)就是兩個(gè)關(guān)鍵詞：一個(gè)是效率，一個(gè)是效果。效率即在確保相同結(jié)果的情況下，投入較少成本；而效果即在相同投入的情況下，取得更優(yōu)成果。顯然，這兩個(gè)目標(biāo)在某些情況下是矛盾的。以傳統(tǒng)加油站營運(yùn)管理為例，先是一味通過促銷來追求量的提升，當(dāng)量達(dá)到瓶頸后又開始考慮成本優(yōu)化，包括裁員和縮減營銷力度，反過來又會影響到銷量。

彼得·德魯克認(rèn)為，企業(yè)是由顧客決定的，滿足顧客的需求是企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的動力源。那么，能源零售的核心在哪里？類比其他行業(yè)，“能源行業(yè)的新零售”應(yīng)該是怎樣的？中化所構(gòu)想的“油站綜合服務(wù)體”、“智慧油站”會在怎樣的運(yùn)營管理中孵化？

我認(rèn)為，首先應(yīng)該明確的是“能源行業(yè)新零售”。我們賣的不再是“商品”，而是“價(jià)值”。何為價(jià)值？

前不久，團(tuán)隊(duì)在殼牌明州路加油站調(diào)研參觀。當(dāng)日正值殼牌開展超級會員日活動，油站現(xiàn)場車水馬龍，日均銷量超百噸。按理說，超級日如此盛況，肯定是利潤豐收的時(shí)候。但深入了解得知，雖然當(dāng)天進(jìn)行集中讓利，但客戶滿意度調(diào)查卻比平時(shí)下降10%；活動當(dāng)天，為提高前庭通過率，該站深受客戶青睞的車牌支付系統(tǒng)被完全停用。

仔細(xì)分析可知，集中讓利雖然在短時(shí)間促進(jìn)銷量提高，但帶來的漫長等待、服務(wù)下降等問題卻損失了客戶體驗(yàn)。另外，巨大的工作量，也讓員工身心俱疲。我們追求的價(jià)值，不應(yīng)該是局限在價(jià)格競爭中的短期增長，而應(yīng)超越價(jià)格、實(shí)現(xiàn)客戶的可持續(xù)增長。說到底，提升客戶體驗(yàn)、增進(jìn)價(jià)值感受，才是零售行業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展之道。

基于一系列詳實(shí)的調(diào)研，項(xiàng)目組逐步凝練了以客戶體驗(yàn)為出發(fā)點(diǎn)、員工滿意為著力點(diǎn)、會員權(quán)益為切入點(diǎn)、創(chuàng)新發(fā)展為支撐點(diǎn)的新零售管理體系，即價(jià)值分享體系（Shared Values System）,創(chuàng)新發(fā)展體系（Tests and Trials System）,基礎(chǔ)管理體系（Administrative Efficiency System）,會員營銷體系（People-oriented Marketing System）組建的“STEP”運(yùn)營管理體系，并把客戶體驗(yàn)確定為我們營運(yùn)管理體系的出發(fā)點(diǎn)。

STEP體系搭建

我們把以客戶體驗(yàn)為核心的基礎(chǔ)管理體系定義為“STEP”體系的基石，包含油站的價(jià)格、服務(wù)、品牌Logo、便利店陳列等所有客戶能直觀感受的內(nèi)容。打破部門壁壘，構(gòu)建“大營運(yùn)框架”——基礎(chǔ)管理小組，成員涵蓋工程、IT、安全、人力、財(cái)務(wù)等支持部門，都通過扁平化管理有效地實(shí)現(xiàn)對油站硬件設(shè)施的實(shí)時(shí)維護(hù)，提升客戶在油站的“價(jià)值感受”。

舉個(gè)例子，油站的水龍頭壞了，影響客戶的進(jìn)站體驗(yàn)，基礎(chǔ)管理小組在接到該信息的第一時(shí)間指派專人處理，避免跨部門溝通的效率低下，高效解決油站運(yùn)營面臨的實(shí)時(shí)問題，讓顧客獲得增值感受。

當(dāng)然，“軟件”服務(wù)帶給用戶的感受同樣關(guān)鍵。進(jìn)站時(shí)微笑說“歡迎光臨”、加油時(shí)擦車服務(wù)、生病時(shí)提供便民藥箱……這些“軟件”的輸出，也能帶來很好的價(jià)值感受，這一“軟件”載體便是員工。

要讓到站客戶獲得更理想的價(jià)值感受，我們引入第二個(gè)體系，就是以員工滿意為著力點(diǎn)的價(jià)值分享體系，以員工訴求與歸屬感為出發(fā)點(diǎn)和立足點(diǎn)。

在實(shí)際營運(yùn)管理中我們發(fā)現(xiàn)，員工積極主動與否對油站的經(jīng)營有較大影響。為調(diào)動員工積極性，公司可以增加薪酬、提供宿舍、給予福利，但似乎還有所欠缺。這時(shí)，尋找員工的核心訴求，提升歸屬感就上升為首要問題?，F(xiàn)階段，我們開始實(shí)施優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)、優(yōu)化油站崗位結(jié)構(gòu)、試行油站委托經(jīng)營、優(yōu)化培訓(xùn)體系等措施，未來我們還將圍繞員工感受提供更多員工關(guān)懷和激勵(lì)。

前面兩個(gè)體系主要圍繞站端的客戶體驗(yàn)和價(jià)值感受。但如果客戶只有進(jìn)站才能感受到價(jià)值，那就無法真正實(shí)現(xiàn)新零售環(huán)境下的營運(yùn)目標(biāo)。如何打破時(shí)空限制，讓客戶在站外也能時(shí)時(shí)感受到價(jià)值？

接下來，我們拓展了以會員權(quán)益為切入點(diǎn)的會員營銷體系和以創(chuàng)新發(fā)展為支撐點(diǎn)的創(chuàng)新發(fā)展體系。

會員營銷體系的核心在于客戶畫像。我們通過對客戶進(jìn)行大數(shù)據(jù)分析，根據(jù)客戶屬性創(chuàng)建電子商城、會員分級、電子會員卡、粉絲群等營銷活動，讓客戶在站端以外就能夠便捷地感受中化石油的產(chǎn)品和服務(wù)。

而創(chuàng)新發(fā)展體系是對會員營銷體系的延展，也就是我們常說的增值服務(wù)。我們不再簡單著眼于油品或者非油業(yè)務(wù)，而是拓展異業(yè)合作（如保險(xiǎn)、車險(xiǎn)、銀行）、智慧油站、綜合服務(wù)體等豐富多樣的服務(wù)。例如，留祥路加油站即將上線的車牌支付，就是打破傳統(tǒng)支付方式的全新嘗試；又如，與杭州大盒子公司開展的洗車服務(wù)，就是異業(yè)合作實(shí)現(xiàn)共贏的很好實(shí)踐；此外，我們還希望可以更多地著眼公益事業(yè)，開展諸如綠色扶農(nóng)、免費(fèi)供水、環(huán)衛(wèi)工休息點(diǎn)等公益項(xiàng)目。
在新零售理念引領(lǐng)下，基于創(chuàng)新發(fā)展的新時(shí)期零售管理方法“STEP”就像一顆大樹，客戶體驗(yàn)或者客戶價(jià)值感受就是樹根，四大體系以此出發(fā)向上延展發(fā)散，這是個(gè)一脈相承、良性循環(huán)的過程。

會員權(quán)益再思考

科學(xué)至上，知行合一。寧高寧董事長為中化指出一條通向創(chuàng)新變革的康莊大道。“能源互聯(lián)網(wǎng)+”“中化農(nóng)業(yè)智農(nóng)系統(tǒng)”“智慧城市”……很多我們以前不敢想的事逐漸成為現(xiàn)實(shí)。年初，項(xiàng)目組調(diào)研了一個(gè)項(xiàng)目——“銀泰百貨365會員招募”，這是一個(gè)花365元入會即可全年享受銀泰所有商品折上9折的活動。初聽到這個(gè)項(xiàng)目時(shí)，我們判斷消費(fèi)者對“付費(fèi)會員”這件事會非常抵觸。但事實(shí)上，項(xiàng)目推出僅半年，會員數(shù)就突破600萬，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營收入2.2億元。

中化擁有上千座加油站，超600萬會員，若能搭建有效的會員權(quán)益體系，就能通過大數(shù)據(jù)分析深挖會員需求，從而利用新營運(yùn)體系實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)能源零售板塊的價(jià)值鏈重塑。

以中化石油當(dāng)前600萬會員（車主會員普遍具有優(yōu)質(zhì)消費(fèi)能力）為基數(shù)，如果能引導(dǎo)會員每年實(shí)現(xiàn)1000元加油外的權(quán)益消費(fèi)，即可獲得營業(yè)收入60億元，以20%的毛利率計(jì)算，可實(shí)現(xiàn)利潤12億元。在新零售體系下，這個(gè)數(shù)字還有很大延伸空間，也是能源行業(yè)“新零售”可以引領(lǐng)我們的新未來。

油站新零售，能源新未來。