1998年是中化公司發(fā)展史上的“分水嶺”。隨著外貿(mào)經(jīng)營權(quán)的放開以及國家石油、化肥經(jīng)營體制的改革，公司外部經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了根本性的變化，長期賴以生存的傳統(tǒng)進出口代理經(jīng)營模式已經(jīng)難以為繼。公司既要面對國有企業(yè)在觀念、體制、機制、管理等方面存在的共性問題和矛盾，又要應對在市場經(jīng)濟條件下重新塑造核心競爭力、尋找新的市場定位這一特殊挑戰(zhàn)。1998年，在亞洲金融危機的觸發(fā)下，中化公司現(xiàn)金流急劇惡化，外資銀行全面收縮對中化公司的信用支持，境外信用額度大幅度下跌，內(nèi)憂外患引發(fā)了企業(yè)嚴重的支付危機。據(jù)統(tǒng)計，中化公司1998年底總資產(chǎn)410.4億元，凈資產(chǎn)82.3億元，而不良資產(chǎn)和潛虧卻高達上百億元，公司實際上已資不抵債，瀕臨破產(chǎn)。

　　為了擺脫危機，中化公司新調(diào)整的領(lǐng)導班子團結(jié)帶領(lǐng)全體員工付出了最大的努力。在國務院和有關(guān)部委的大力支持下，公司努力做好自身經(jīng)營管理，積極爭取國內(nèi)外銀行的信任，維護了公司的對外形象和信譽，信用額度逐漸恢復。在度過了最艱難的時期之后，公司痛定思痛,對危機產(chǎn)生的根源進行了深入的反思，認識到危機產(chǎn)生的根源在于企業(yè)內(nèi)部兩方面的深層次原因：一是企業(yè)經(jīng)營模式未能因時而變，不適應市場經(jīng)濟發(fā)展的要求，缺乏有效抵御風險的能力；二是企業(yè)內(nèi)部沒有建立科學的管控機制，管理體系存在嚴重的制度性缺陷?？傮w上說，支付危機的背后實質(zhì)是違背市場條件下企業(yè)發(fā)展的科學規(guī)律、長期粗放經(jīng)營管理積累起來的全面危機。

　　正是在這樣的背景下，中化公司清醒地認識到：以計劃經(jīng)濟為背景的傳統(tǒng)外貿(mào)企業(yè)存在價值和經(jīng)營能力在市場經(jīng)濟條件下已注定無法延續(xù)，只有堅定不移地實施全方位市場化轉(zhuǎn)型，才是公司走出困境、再創(chuàng)輝煌的唯一出路。

　　1998年以來，中化公司陸續(xù)采取了一系列重大舉措，對企業(yè)進行了全面的轉(zhuǎn)型和再造。“再造中化”是一項系統(tǒng)工程，具體而言，就是要按照市場經(jīng)濟條件下企業(yè)發(fā)展的客觀規(guī)律，徹底改變計劃經(jīng)濟時代粗放落后的管理理念和管理模式，徹底改變單純依賴政策壟斷的進出口代理經(jīng)營模式，對企業(yè)價值理念、發(fā)展戰(zhàn)略、管理體制、經(jīng)營模式、運營制度、員工隊伍等各個方面進行全面、系統(tǒng)的變革，從根本上改造企業(yè)的生命“基因”，重塑一個全新的中化，實現(xiàn)企業(yè)在市場經(jīng)濟條件下的生存和可持續(xù)發(fā)展。

　　從1998年至2006年，中化公司陸續(xù)采取了一系列重大舉措，走過了“改善管理求生存”、“面向市場求發(fā)展”、“加快轉(zhuǎn)型求再造”三個階段的歷程，在市場化轉(zhuǎn)型的道路上邁出了堅實的步伐。