中化知識產(chǎn)權管理三部曲

由商標戰(zhàn)略延伸出來的是中化集團知識產(chǎn)權戰(zhàn)略的新思維

當聯(lián)想通過收購IBM完成了被業(yè)界稱為成長過程中的一次“化蝶”時，中國中化集團公司簡稱“中化集團”也悄然進行著自己的“借船出海”之路，并將突破口確定為全球第三大農(nóng)化公司、第一大種子公司孟山都。

2003年開始，中化陸續(xù)購買了孟山都在中國以及東南亞市場的18個農(nóng)藥品牌，并獲得了孟山都“農(nóng)達”品牌在國內及菲律賓的獨家使用權。2008年，隨著與孟山都公司一系列交割文件的正式簽署，中化完成了歷史上首次國際化品牌并購。

其實，“借船出海”只是中化商標戰(zhàn)略的一個側面，由商標戰(zhàn)略延伸出來的是中化集團知識產(chǎn)權戰(zhàn)略的新思維。6月初，中化集團成為國家工商總局認定的“國家商標戰(zhàn)略實施示范企業(yè)”;7月底中化的名字又出現(xiàn)在國家知識產(chǎn)權局公布的第二批“全國企事業(yè)知識產(chǎn)權示范創(chuàng)建單位”的名單上。短短幾年，中化集團完成了知識產(chǎn)權保護領域的一次“蝶變”。

危機

破繭成蝶，結局很美妙，但卻要經(jīng)歷一段痛苦的過程。中化集團負責知識產(chǎn)權工作的姚立新和李愛民在接受采訪時，就向記者講起了10年前的一件囧事。

2000年，是中國加入世貿(mào)組織的前一年。這一年的8月，杭州某網(wǎng)絡技術公司及其子公司開始以浙江中化網(wǎng)和上海中化網(wǎng)的名義開展經(jīng)營活動。一時間，“中化公司”和“中化網(wǎng)”出現(xiàn)在中央電視臺、人民日報、文匯報等多家媒體對該公司的宣傳報道中，給中化集團造成了嚴重的混淆與誤認。

“當時我們幾乎每天都要做大量的澄清與解釋，嚴重影響了正常的工作秩序。”2002年，“中化”被國家工商總局認定為馳名商標。中化集團以此為依據(jù)開始了長達一年零八個月的維權行動。

2003年4月，中化集團對浙江中化網(wǎng)等企業(yè)的侵權行為向法院提起訴訟。浙江中化網(wǎng)和上海中化網(wǎng)為此致函國家工商總局商標局，認為“中化”是中國化工的簡稱，被注冊為商標以及被認定為馳名商標是違法的，要求撤消“中化”商標。國家工商總局嚴正駁回了浙江中化網(wǎng)的無理要求。

浙江中化網(wǎng)一審敗訴后，上訴至北京市高級人民法院。2004年，北京市高院做出終審判決，要求該企業(yè)停止使用“中化”二字，并賠償中化集團經(jīng)濟損失50萬元。這一訴訟，當年曾舉國關注，甚至入選了高法當年的十大馳名商標保護產(chǎn)權案例。

“雖然最終勝訴，但是此案的幾經(jīng)波折帶給我們很多思考：商標是一種難以替代的無形資產(chǎn)和資源。商標屢屢遭受侵權，將成為企業(yè)發(fā)展路上的絆腳石。這與企業(yè)知識產(chǎn)權保護意識和保護知識的欠缺有很大關系。維權只是被動之舉，主動防范才是知識產(chǎn)權工作的首要任務。”姚立新向記者表示。

此后幾年，中化集團逐步開始了對商標等知識產(chǎn)權工作的完善和變革。

蟄伏

所有變革都要經(jīng)歷一個漫長的蟄伏期，中化集團在知識產(chǎn)權領域的改變也是如此。在這一時期，組織架構的本質變化和深層次的戰(zhàn)略管理，為日后的變化奠定了基礎。

兩個集中 大多數(shù)企業(yè)的知識產(chǎn)權管理分散于多個機構中，中化集團知識產(chǎn)權保護工作的組織架構卻與其不同。

2002年開始，中化集團實行了商標集中管理制度。商標絕對集中，即集團公司是所有商標的唯一申請人和所有人，下屬單位只是商標的許可使用人，沒有商標處置權;下屬單位使用“中化”商標，需向集團申請，批準后，由集團與之簽署授權使用協(xié)議。

在此基礎上，2007年，中化集團提出了兩個集中。一是“管理職能集中”。中化專門設立了“科技管理部”，將重要的知識產(chǎn)權管理職能全部集中到該部?？萍脊芾聿窟M一步建立、健全了一系列知識產(chǎn)權管理制度，實行“事前有預案、事中有記錄，事后有文檔，日常有監(jiān)管”的全程可追溯的管理程序，實現(xiàn)了從管理原則到管理流程的無空白、全覆蓋。二是“權利歸屬集中”，即商標絕對集中、專利相對集中、中化商號集中授權的集團集中管理體制。針對知識產(chǎn)權法律風險高發(fā)的環(huán)節(jié)，中化集團制訂一系列相應對策。其中，商標許可、“中化”商號授權使用、維權等重大事宜，以及《商標許可協(xié)議》、《商號授權使用協(xié)議》，均由劉德樹總裁親自簽署，有效地控制和防范了風險的發(fā)生。

一個延伸 “一個延伸”主要體現(xiàn)在知識產(chǎn)權創(chuàng)造的前端延伸。姚立新對此解釋說：“知識產(chǎn)權管理是包括促進創(chuàng)造、有效運用、合理保護和強化管理的價值鏈的全過程。如果不著力促進知識產(chǎn)權的創(chuàng)造，保護和運用就成了無源之水、無根之木。”

2008年5月，中化集團科學技術委員會應勢而生。其重要職責就是加強對自主創(chuàng)新和知識產(chǎn)權工作的領導。一個月后，委員會審定并發(fā)布科技項目指南，明確所有研發(fā)項目都在知識產(chǎn)權的主導下進行。“可以說，知識產(chǎn)權的創(chuàng)造、保護和運用，貫穿了中化研發(fā)工作的始終。”

升華

“兩個集中，一個延伸”是中化商標保護和知識產(chǎn)權工作的初級階段，而將知識產(chǎn)權上升到戰(zhàn)略管理階段，讓中化又邁出了一大步。

戰(zhàn)略性規(guī)劃 2008年，中化將“科技創(chuàng)新”作為實現(xiàn)由傳統(tǒng)貿(mào)易型企業(yè)向產(chǎn)業(yè)服務型企業(yè)轉型的重要舉措?？萍脊芾聿烤痛藛恿酥R產(chǎn)權戰(zhàn)略的研究工作。2009年7月，中化集團正式制定了《2009-2011年知識產(chǎn)權戰(zhàn)略規(guī)劃綱要》，提出的五大項專項任務，并形成了配套的階段性目標和實施方案。為保證規(guī)劃的有效實行，規(guī)劃還明確了實現(xiàn)戰(zhàn)略的六個步驟。五大專項任務和六步走計劃，使知識產(chǎn)權工作實現(xiàn)了戰(zhàn)略性部署和階段性實施的有效結合。

階段性實施 知識產(chǎn)權的維權是一個漫長而艱巨的過程。目前，中化集團采取的是事前、事中、事后的全程維權：“事前”對所有商標，進行商標公告監(jiān)視，一旦發(fā)現(xiàn)與之相同、近似的商標，及時采取措施予以阻止，中化集團在海外涉及的維權行動基本屬于事前維權;“事中”明確公司員工有市場監(jiān)督、舉報侵權線索的責任，做到對于侵權案件及時發(fā)現(xiàn)、及時處理;“事后”對于那些已有的侵權案件，果斷采取措施，或申請行政執(zhí)法或提起司法訴訟，以維護公司權益。

前兩年，中化代理的“農(nóng)達”農(nóng)藥深受農(nóng)民歡迎，這成了某些不法分子眼中的肥肉。到2007年4月，假冒“農(nóng)達”產(chǎn)品遍及全國12個主要農(nóng)業(yè)大省。中化集團因此向國家工商總局請求行政保護，通過“紅盾護農(nóng)”專項行動，有效地遏制了全國性的假冒偽劣。

培育“知識產(chǎn)權文化”全員維權是中化集團知識產(chǎn)權管理的一大特色。“全員維權意識”的形成主要得益于“知識產(chǎn)權文化”的培養(yǎng)。中化集團將知識產(chǎn)權培訓作為知識產(chǎn)權管理的重要內容，通過開展針對性的培訓，實現(xiàn)知識產(chǎn)權保護的“全員總動員”。在中化，知識產(chǎn)權培訓是新員工入職時的重要培訓內容之一。開展項目前都會討論知識產(chǎn)權的相關內容，避免觸碰知識產(chǎn)權壁壘，同時也為自己建立起知識產(chǎn)權保護的“防火墻”。此外，中化集團每年還多次組織大批專家，就科研院所、外貿(mào)公司遇到的問題答疑解惑，增加大家應對日益嚴峻的國際競爭環(huán)境的砝碼。

嬗變

讓商標走出去，利用品牌打“市場牌”，在知識產(chǎn)權領域找到突破口，使之為公司的戰(zhàn)略和經(jīng)營服務，是中化知識產(chǎn)權戰(zhàn)略的關鍵。

讓商標走出去 “通過海外收購、借船出海、依靠品牌優(yōu)勢占領海外市場和以商標注冊為基礎、加強自主知識產(chǎn)權的布局提升市場競爭力”是中化商標海外發(fā)展的兩個層面。其中，構筑“商標海外保護圈”是中化商標戰(zhàn)略海外布局的關鍵環(huán)節(jié)。

“海外商標的注冊量超過國內”是中化商標戰(zhàn)略的一個顯著特點。中化商標海外注冊圈分為“儲備型、防御型”注冊和“市場需求型”注冊。其中儲備型、防御型注冊以馬德里國際注冊為主;市場需求型以逐一國申請為主。到目前為止，中化商標已在全球100余個國家和地區(qū)申請注冊了800余件。其中，馬德里注冊16件相當于逐一國申請541件，覆蓋國家60余個，節(jié)約費用人民幣400多萬元。

“商標海外保護圈”有效地起到了風險防范的作用。在阿根廷、多米尼加等就曾發(fā)生過搶注中化商標的事件，中化通過采取異議、爭議等手段合法維權，最終迫使對方無償轉讓。

通過商標海外保護圈的建立，中化集團實現(xiàn)了商標海外注冊對公司海外業(yè)務的全覆蓋。2009年10月18日，中化集團被國家工商總局認定為“中國馬德里商標國際注冊十強企業(yè)”。

利用品牌打“市場牌” 以馳名商標為龍頭構建品牌體系，占領和擴大市場份額，是中化集團利用商標戰(zhàn)略占領國內化肥市場的主要思路。

中化集團在商品品牌的構架上，將品牌分為高端、中端、低端三個等級，其中“中化”為最高等級。

經(jīng)過幾年時間，中化通過“中化”馳名商標以及“美農(nóng)”、“好苗子”、“秋壯”等系列品牌推廣運用，形成了化肥業(yè)務發(fā)展與品牌建設相互促進、共同提升的良性循環(huán)。而對孟山都品牌的收購，也進一步擴大了中化的農(nóng)藥市場份額。

在談到知識產(chǎn)權戰(zhàn)略對中化集團的深遠影響時，姚立新說：“以廣泛的商標注冊作為基礎，形成一批具有核心技術和知名品牌的產(chǎn)品，成為公司產(chǎn)業(yè)化發(fā)展的一個重要支撐。”目前，中化已成為中國最大的化肥產(chǎn)供銷一體化企業(yè)和最大的化肥分銷商。2010年，中化集團在《財富》全球500強中名列第203位，“中化”品牌則以736億元人民幣的品牌價值列名列“中國500個最具價值品牌”第七名。

記者手記

結束了對中化集團的采訪后，記者頗為感慨。近年來，“商標、專利、技術壁壘”成為國外向中國企業(yè)發(fā)動知識產(chǎn)權大戰(zhàn)的三大利器。中國企業(yè)在走出去的過程中，由于對于商標保護的力度不夠，引發(fā)的海外維權糾紛層出不窮。前幾年西門子與海信的“商標之戰(zhàn)”就曾經(jīng)持續(xù)了六年之久，最終以西門子“有條件”的轉讓告終。

實際上，知識產(chǎn)權在企業(yè)乃至國家的長遠發(fā)展中，越來越發(fā)揮著重要的作用。在我們的鄰國日本，早在2003年，就確定了知識產(chǎn)權戰(zhàn)略為日本的立國之策。2006年，中國政府公布“十一五”規(guī)劃，將自主創(chuàng)新、保護知識產(chǎn)權上升為基本國策，知識產(chǎn)權戰(zhàn)略由此成為新中國建國以來繼人才發(fā)展戰(zhàn)略、科教興國戰(zhàn)略、可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略之后的第四重大戰(zhàn)略。

然而，仍然有很多企業(yè)缺乏長遠眼光，未將知識產(chǎn)權納入企業(yè)戰(zhàn)略管理，遇到糾紛忙于應付?？梢?，如何靠自主創(chuàng)新、自有品牌來謀求長遠發(fā)展，并運用知識產(chǎn)權的武器保護自己的合法權益不被侵犯，或在關鍵時候能夠予以反擊，對于中國企業(yè)的海外并購和國內發(fā)展至關重要。在這方面，中化集團由最初的被動維權到如今的主動應對，應當說，有不少可資借鑒之處。